王老吉

　　廣告表現(xiàn)：為品類重新定位，激活百年品牌。

　　作為有170多年歷史的地方性老字號(hào)品牌，王老吉將廣東涼茶帶入了飲料業(yè)主流，自己也在兩年內(nèi)從1個(gè)多億躋身于超10億元品牌行列。

　　王老吉的成功源自于為品類重新定位。原本涼茶是廣東的一種地方性藥飲產(chǎn)品，用來“清熱解毒袪暑濕”，王老吉身為涼茶始祖，通過把自己重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，一掃藥飲的消費(fèi)群局限，以中國傳統(tǒng)的“預(yù)防上火”概念，讓國人普遍了解、接受了廣東“涼茶”產(chǎn)品。

　　老字號(hào)品牌往往受到各類現(xiàn)代商品的沖擊，如果不能有效識(shí)別出主要對(duì)手并展開反奪，將日漸失去光彩并陷于埋沒�！芭律匣鹁秃韧趵霞�”廣告，事實(shí)上是針對(duì)汽水——現(xiàn)代最流行的清涼飲料，突出這些產(chǎn)品只是暫時(shí)性的口感清涼，而涼茶卻能預(yù)防體內(nèi)上火，從而將對(duì)手的生意轉(zhuǎn)化了過來。這種策略明確的廣告，和企業(yè)加強(qiáng)餐飲渠道的營銷相結(jié)合，其結(jié)果是百年品牌實(shí)現(xiàn)了定位大轉(zhuǎn)移，綻放出驚人光彩。

　　建議：趁熱加熱，持續(xù)推進(jìn)。

　　蒙牛

　　廣告表現(xiàn)：借勢心智資源，繼續(xù)狂奔。

　　就像廣東出涼茶，山西出好醋，云南養(yǎng)煙草，還有法國香水、瑞士手表，有的國家或地區(qū)被人們普遍認(rèn)為在某些方面有特別優(yōu)勢，稱之為區(qū)域心智資源優(yōu)勢。這種優(yōu)勢有的源自歷史和傳統(tǒng)，有的源自多品牌崛起帶來的區(qū)域聲譽(yù)，是支持品牌發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。液態(tài)奶市場原本有伊利、光明兩大品牌，蒙牛傍著“老鄉(xiāng)”伊利大打“草原”牌、“自然”牌，兩者均發(fā)力迅猛，幾年內(nèi)便樹立起了內(nèi)蒙古的乳業(yè)聲譽(yù)。反過來，借助這種區(qū)域心智資源優(yōu)勢，蒙牛實(shí)現(xiàn)了迅速崛起，并能繼續(xù)保持高速狂奔。

　　蒙牛廣告利用神舟飛天和奧運(yùn)時(shí)機(jī)，創(chuàng)造出航天員和運(yùn)動(dòng)員專用牛奶熱點(diǎn)，為狂奔策略的執(zhí)行起到了很好的加分效果。

　　建議：以多個(gè)專門品牌而非延伸品牌布局乳業(yè)多領(lǐng)域。

　　昆侖潤滑油

　　廣告表現(xiàn)：重拳出擊，奮勇爭先。

　　2003年初，統(tǒng)一打破了國內(nèi)高端潤滑油市場被美孚、ＢＰ、殼牌等國際品牌壟斷的局面，強(qiáng)勢登陸中央電視臺(tái)，迅速成為第一個(gè)公眾知名的國內(nèi)潤滑油品牌。昆侖、長城稍后出擊，源自中國石油、中國石化的背景令它們來勢不凡，一時(shí)間風(fēng)頭超過統(tǒng)一。特別是昆侖投入尤為巨大，已經(jīng)成為央視2004年事實(shí)上的標(biāo)王。

　　昆侖舉措無可非議。潤滑油是一個(gè)早已形成的市場，需求存在，“雜牌”當(dāng)?shù)溃�誰能快速創(chuàng)建出“名牌”效應(yīng)，即能很好地收割一輪市場。在此基礎(chǔ)上，則會(huì)很快形成少數(shù)幾個(gè)品牌領(lǐng)先的局面，接下來又是像乳業(yè)般爭先狂奔，誰能早期搶先，誰就能贏得未來主導(dǎo)權(quán)。中國作為后發(fā)展國家，加上市場規(guī)模巨大，決定了在相當(dāng)多傳統(tǒng)市場都存在這種機(jī)會(huì)，包括牛奶、大米、黃酒、木地板、餐飲店等等行業(yè)，得先機(jī)者得天下。

　　需要戰(zhàn)略性前瞻提防的是，群雄迸起會(huì)很快推動(dòng)行業(yè)的分化，企業(yè)需洞察趨勢，在單個(gè)領(lǐng)域獲得主導(dǎo)權(quán)之后，領(lǐng)先布置如第二、第三品牌，以把握未來。

　　建議：針對(duì)同級(jí)別對(duì)手，重新確立自身定位，并開始考慮布置分化品牌。

　　21金維他

　　廣告表現(xiàn)：借力競爭者，接手成長市場。

　　21金維他從浙江起家的時(shí)候，是通過教育市場而獲得可觀銷量的，對(duì)區(qū)域內(nèi)廣大消費(fèi)者來說，它是第一個(gè)知名的多維元素片。然而接下來面向全國性市場，21金維他卻不能也不必要肩負(fù)起廣普的教育任務(wù)了，因?yàn)榻鹗�爾康、善存等品牌已�?jīng)教育了一群較高端的消費(fèi)者，成長快樂等跟進(jìn)品牌影響也逐步加大，特別是黃金搭檔主動(dòng)扛起了這副重?fù)?dān)。一旦轉(zhuǎn)向全國性市場，21金維他需要轉(zhuǎn)換策略，以打一場更具實(shí)效的商戰(zhàn)。

　　客觀而言，僅就21金維他“健康我全家”的廣告表現(xiàn)，很難對(duì)其效果做出評(píng)估。然而結(jié)合遠(yuǎn)低于競爭對(duì)手的價(jià)格定位，21金維他成為普及型多維元素補(bǔ)充品代表性品牌，當(dāng)其他品牌一擁而上打開品類，其即能有效收割大眾型市場。但其品牌戰(zhàn)略缺乏綜合設(shè)計(jì)，針對(duì)競爭不夠，難以確立獨(dú)特優(yōu)勢�！�

　　建議：企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作從需求導(dǎo)向轉(zhuǎn)型為競爭導(dǎo)向，宣傳訴求領(lǐng)導(dǎo)地位，壓制競爭。

　　海爾

　　廣告表現(xiàn)：立足中國家電第一，不斷加強(qiáng)定位支持。

　　海爾的成功，源自它較早確立“中國家電第一品牌”的定位，并于1995年在國務(wù)院發(fā)展研究中心展開的“中華之最”評(píng)比活動(dòng)中拿下“中國家電第一品牌”稱號(hào)。此后，海爾展開了聲勢巨大的品牌推廣，同時(shí)圍繞該定位進(jìn)行了漂亮的整合。例如，海爾產(chǎn)品線布置不像長虹、格力等品牌那樣單向發(fā)展，而是及早推出了冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冰柜等系列產(chǎn)品，從而在顧客心智中沒有形成局限的彩電品牌、空調(diào)品牌認(rèn)知；價(jià)格方面，海爾堅(jiān)守高位價(jià)格；經(jīng)營上，海爾強(qiáng)調(diào)服務(wù)，并不惜成本在全國商場布置高檔店中店，同時(shí)在各城市推行“海爾街�熉罚牎毙蜗蠊こ獭�

　　時(shí)至今日，“中國第一”的海爾既面臨著國內(nèi)品牌的沖擊和挑戰(zhàn)。2004年，海爾創(chuàng)造了“世界百強(qiáng)品牌中國海爾惟一入選”的新定位，再次大手筆發(fā)動(dòng)海陸空廣告加以傳播，并使這一榮譽(yù)廣泛出現(xiàn)在海爾各類產(chǎn)品廣告之中。此舉極大提升了海爾國際感的品牌形象，對(duì)“第一”定位起到了重大支持作用。

　　建議：繼續(xù)推進(jìn)海外戰(zhàn)略，進(jìn)一步“做實(shí)”第一品牌。 

　　娃哈哈

　　廣告表現(xiàn)：失去定位，處處示弱。

　　娃哈哈曾經(jīng)主導(dǎo)飲用水市場，那是品牌最強(qiáng)大的時(shí)候。隨著無節(jié)制的多產(chǎn)品延伸，娃哈哈品牌逐漸邊緣化，主要地滑向了農(nóng)村市場。

　　從中央電視臺(tái)的廣告看來，娃哈哈并沒有加強(qiáng)尚有領(lǐng)先機(jī)會(huì)的水飲料推廣，相反在茶飲料等弱勢領(lǐng)域投入更多，其結(jié)果只有進(jìn)一步喪失水飲料優(yōu)勢，并持續(xù)在多領(lǐng)域居于下風(fēng)。水飲料有不可限量市場，關(guān)鍵是需要企業(yè)去深化、做大。娃哈哈品牌應(yīng)該重回純凈水定位，以“純凈”反攻農(nóng)夫山泉的天然水。重回飲用水主導(dǎo)地位之后，就有機(jī)會(huì)再反擊汽水，進(jìn)一步擴(kuò)大水飲料市場以對(duì)抗可口可樂和百事。

　　建議：娃哈哈中央臺(tái)廣告可以這樣訴求：自然界天然的水資源，很容易受到魚類、鳥類等動(dòng)物排泄的污染，還有不可避免的酸雨、沙塵，隨著“環(huán)境保護(hù)”的呼聲日益高漲，其實(shí)人們更需要干干凈凈的娃哈哈純凈水。

　　中興手機(jī)

　　廣告表現(xiàn)：定位泛化升級(jí)，訴求與受眾認(rèn)知不符。

　　除非競爭缺乏，否則一個(gè)既有定位的品牌在新領(lǐng)域必定難以獲得認(rèn)同，舊領(lǐng)域的聲譽(yù)還會(huì)成為被競爭對(duì)手利用的包袱。聯(lián)想是中國ＰＣ第一品牌，但聯(lián)想在ＰＣ上的商譽(yù)不但不能給聯(lián)想手機(jī)加分，反倒成了競爭對(duì)手打擊其不專業(yè)的最佳材料。

　　中興廣告借李連杰說“我強(qiáng)，因?yàn)槲覍！�，訴求“18年專業(yè)制造”。這只能說，中興在通訊機(jī)器領(lǐng)域的定位方向上有專業(yè)積累，但不能泛化升級(jí)到說明品牌在所有通訊領(lǐng)域都有優(yōu)勢。從消費(fèi)者認(rèn)知看，他18年來都沒有聽說過中興手機(jī)，更沒有覺得中興手機(jī)因?yàn)閷�業(yè)，所以比波導(dǎo)、ＴＣＬ、諾基亞、摩托羅拉、三星、西門子等眾多品牌要強(qiáng)。對(duì)大多數(shù)受眾來說，中興李連杰廣告只是廠家的廣告而已，絲毫打不動(dòng)顧客，產(chǎn)品最終還只能靠低價(jià)銷售。

　　建議：關(guān)鍵是確立正確定位以切入競爭激烈的市場，然后才是回過頭來，從企業(yè)積累中尋找最具說服力的支持點(diǎn)，推動(dòng)品牌成功，而不能反過來。

　　高露潔

　　廣告表現(xiàn)：堅(jiān)持不懈，將“防蛀”進(jìn)行到底。

　　佳潔士憑借占據(jù)“防止蛀牙”這一心智資源，在美國成為了第一牙膏品牌。高露潔則棋高一著，率先于1992年進(jìn)入中國這個(gè)全球最多牙齒的市場，并順手拿來佳潔士美國廣告改頭換臉播出，當(dāng)仁不讓地直取“防蛀”定位。待佳潔士三年后來到中國，為時(shí)已晚，曾以幾倍力量反奪也無濟(jì)于事，反而成了防蛀的跟進(jìn)品牌。

　　高露潔一旦占得先機(jī)，就再也沒有給佳潔士以機(jī)會(huì)。10多年來，高露潔廣告幾乎沒有變過，都是通過小孩子的口，直接說出品牌目標(biāo)：沒有蛀牙。為了鞏固“防蛀”的定位，高露潔還成為第一個(gè)參與中央電視臺(tái)廣告招標(biāo)的外資企業(yè)，通過權(quán)威媒體的黃金時(shí)段，向全國宣揚(yáng)防蛀品牌，牢牢地扼守住品牌定位。不過，近來高露潔也在開始犯錯(cuò)，在“草本鹽”產(chǎn)品上宣傳過重。

　　建議：隨著產(chǎn)品的增多，最佳策略是推行多品牌，建立不同特性與人群定位，進(jìn)一步主導(dǎo)甚至有機(jī)會(huì)壟斷牙膏市場。

　　白加黑

　　廣告表現(xiàn)：杜絕跟風(fēng)，對(duì)立定位。

　　當(dāng)市場已有定位清晰的領(lǐng)先者，后進(jìn)品牌的戰(zhàn)略必須針對(duì)前者，切忌盲目跟風(fēng)。以白加黑為代表的中國感冒藥市場之爭，對(duì)此做出了示范。

　　康泰克1989年進(jìn)入中國，憑借獨(dú)有的緩釋膠囊技術(shù)，第一個(gè)建立了全國性強(qiáng)勢品牌。其廣告是“早一粒晚一粒，遠(yuǎn)離感冒困擾”，在當(dāng)時(shí)普遍6小時(shí)吃一次的感冒藥中，確立了“長效”定位。1993年隨后進(jìn)入中國的泰諾，則依賴“30分鐘緩解感冒癥狀”訴求成功，其定位于“快效”，與康泰克針鋒相對(duì)。白加黑推出時(shí)，已值1994年末，市場又有國外雙強(qiáng)盤踞，怎么辦？白加黑沒有跟進(jìn)康泰克或泰諾，而是在長效、快效之外，提出“白天服白片，不瞌睡；晚上服黑片，睡得香”，將兩位領(lǐng)先者重新定義為黑白不分的感冒藥，自己則是“日夜分服”。這是一個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的對(duì)立式定位，之后白加黑憑此定位進(jìn)入了三強(qiáng)品牌之列。

　　建議：“日夜分服”是有遠(yuǎn)大前景的大眾型定位，吳小莉“表現(xiàn)就是這么自信”局限于維護(hù)品類本身，白加黑真正成長的動(dòng)力，來源于為競爭對(duì)手重新定位，從而做大“日夜分服”的心智資源。

　　全球通

　　廣告表現(xiàn)：追求“形象”，本末倒置。

　　全球通2004年推出“我能”品牌形象廣告，除了讓人知道品牌請(qǐng)了很多名人外，恐怕難有太多收獲。幸虧全球通既有的市場地位過于強(qiáng)大，無效的廣告并不構(gòu)成致命的傷害。如果全球通不是身處壟斷性高成長行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，品牌形象廣告對(duì)資源的浪費(fèi)及機(jī)會(huì)的錯(cuò)失，往往構(gòu)成企業(yè)的危局。

　　全球通擁有最大量的高端人群，品牌自然會(huì)慢慢地具有成功者形象，無需企業(yè)自己花錢去推廣。值得警惕的是，這種形象“塑造”會(huì)錯(cuò)過向顧客提供真正有效的價(jià)值，錯(cuò)過進(jìn)一步遏制、封殺競爭對(duì)手的戰(zhàn)機(jī)。事實(shí)上在中國市場，全球通應(yīng)該不斷地告訴用戶和潛在用戶，自己是網(wǎng)絡(luò)覆蓋最全、最可靠的品牌，以阻滯聯(lián)通新時(shí)空ＣＤＭＡ。對(duì)消費(fèi)者而言，他需要知道全球通比后者好在哪里，這是對(duì)做出入網(wǎng)選擇真正有用的信息。

　　建議：訴求“可靠”，封殺競爭。